Le imprese spendono centinaia di migliaia di euro in consulenza di public affairs, ma troppo spesso faticano a stabilire che cosa abbiano realmente ricevuto in cambio. L’intelligenza artificiale sta per rendere impossibile evitare questa domanda.
Il lobbying a Bruxelles si è trasformato in un’industria vasta, sofisticata e costosa, popolata da grandi gruppi internazionali della comunicazione, società specializzate di public affairs, piccole boutique, studi legali, consulenti indipendenti, associazioni imprenditoriali, think tank e da un numero crescente di intermediari provenienti dai percorsi professionali più diversi. La rappresentanza degli interessi è una componente legittima e necessaria del processo democratico europeo, perché le istituzioni devono comprendere le conseguenze concrete delle proprie decisioni, mentre le imprese hanno il diritto di illustrare le loro posizioni, presentare dati e richiamare l’attenzione sull’impatto industriale delle normative proposte.
La vera domanda, quindi, non è se il lobbying sia accettabile, ma quanto valore venga effettivamente creato dalle società che ricevono consistenti compensi annuali per monitorare, interpretare e influenzare le politiche dell’Unione europea. L’intelligenza artificiale renderà questa domanda sempre più difficile da eludere, perché molte delle attività tradizionalmente utilizzate per giustificare tali compensi stanno diventando più rapide, meno costose e più facilmente realizzabili direttamente dai clienti.
Alcune società di public affairs creano un valore enorme, perché impiegano professionisti eccellenti, comprendono dossier complessi, conoscono profondamente i settori che rappresentano e intervengono prima che vengano compiute le scelte politiche decisive. Altre, invece, possono produrre un valore significativamente inferiore rispetto ai compensi richiesti, fornendo ai clienti rapporti di monitoraggio ben confezionati, mappe degli stakeholder, aggiornamenti legislativi, incontri e presentazioni, senza riuscire a dimostrare che queste attività abbiano concretamente modificato una decisione, ridotto un rischio regolamentare o migliorato la posizione del cliente.
Il mercato è inoltre molto più frammentato di quanto la sua immagine patinata lasci intendere. Secondo la guida di settore Best in Brussels, nel Registro per la trasparenza dell’Unione europea compaiono più di 760 società di public affairs, anche se si stima che soltanto circa 280 dispongano di un ufficio a Bruxelles. Una valutazione più restrittiva suggerisce che meno di 100 abbiano dimensioni ed esperienza sufficienti per offrire dalla capitale europea una gamma realmente completa di servizi di public affairs. Si tratta di stime di settore, non di una classificazione ufficiale dell’Unione europea, ma mostrano chiaramente la distanza tra il numero delle organizzazioni che si presentano come consulenti di Bruxelles e il gruppo molto più ristretto che dispone della struttura e dell’esperienza necessarie per gestire mandati europei complessi.
Una parte del problema deriva dal fatto che il lobbying è diventato una delle poche attività professionali nelle quali il titolo viene in larga misura autoattribuito. A Bruxelles sembra che quasi tutti facciano lobbying e che quasi tutti siano convinti di saperlo fare. Giornalisti ed ex giornalisti possono trasformare la propria rete di fonti in un’attività di consulenza; alcuni avvocati possono ritenere che comprendere il testo di un regolamento equivalga a sapere come modificarne il percorso politico; professori universitari possono convertire la propria autorevolezza accademica in una presunta capacità di influenzare le istituzioni. A queste figure si aggiungono ex funzionari, ex politici, consulenti di comunicazione, organizzatori di conferenze e consulenti aziendali che, dopo aver trascorso anni intorno alla politica europea, iniziano a presentarsi come intermediari tra le imprese e le istituzioni.
Non vi è nulla di intrinsecamente sbagliato in queste transizioni professionali, purché ruoli, mandati e interessi rappresentati siano dichiarati con trasparenza. Un giornalista può comprendere il funzionamento dei media meglio di molti consulenti; un avvocato può fornire un’analisi giuridica indispensabile; un accademico può apportare profondità intellettuale; un ex funzionario può possedere una preziosa conoscenza dei processi amministrativi. Il problema nasce quando una competenza parziale viene presentata come una capacità completa di progettare e realizzare un’azione di influenza politica. Saper scrivere un articolo, interpretare una disposizione normativa, tenere una lezione o conoscere personalmente alcuni funzionari non equivale automaticamente a saper costruire e attuare una strategia europea efficace.
Il lobbying professionale richiede una combinazione di competenze molto più rara, a cominciare da una conoscenza profonda dell’impresa rappresentata e del settore nel quale opera. Un consulente non può difendere in modo credibile un’azienda senza comprenderne il modello industriale, le tecnologie, la struttura dei costi, i concorrenti, la catena del valore, i programmi di investimento, le vulnerabilità regolamentari e le priorità di lungo periodo. Conoscere Bruxelles non basta. Il consulente deve conoscere altrettanto bene ciò che porta a Bruxelles e deve essere in grado di spiegarlo a decisori pubblici che ogni settimana ascoltano decine di argomentazioni in conflitto tra loro.
I consulenti che possiedono soltanto una conoscenza superficiale del cliente possono finire per affidarsi a messaggi generici, costruiti sulla base di documenti pubblici, presentazioni aziendali e un numero limitato di conversazioni con il management. Possono quindi trovarsi in difficoltà nel rispondere alle obiezioni tecniche, nel distinguere un obiettivo realistico da una richiesta indifendibile o nel riconoscere quando l’interesse immediato dell’impresa entra in conflitto con la sua strategia di lungo periodo. Il risultato può essere una rappresentanza standardizzata, nella quale argomentazioni sostanzialmente simili vengono riconfezionate per aziende con tecnologie, mercati e priorità industriali completamente differenti.
Una parte significativa del mercato continua inoltre a vendere l’illusione dell’accesso, mettendo in evidenza relazioni personali, precedenti incarichi istituzionali e familiarità con i decisori politici di alto livello. Queste relazioni possono aiutare ad avviare una conversazione, ma l’accesso rappresenta soltanto l’inizio. Ottenere un incontro non significa influenzarne l’esito, conoscere un decisore non equivale a convincerlo e una fotografia scattata al termine della riunione dice ben poco su ciò che sia effettivamente cambiato.
Una rubrica piena di contatti non è una strategia.
Questo è particolarmente vero nell’Unione europea, dove una decisione può passare attraverso i servizi della Commissione, i gabinetti dei commissari, il Parlamento europeo, i gruppi politici, i relatori, il Consiglio, le rappresentanze permanenti e le amministrazioni nazionali. Anche le autorità di regolamentazione, le associazioni imprenditoriali, la comunità scientifica, i media e l’opinione pubblica possono condizionarne l’orientamento. Una seria strategia europea deve quindi integrare diritto, economia, tecnologia, politica e comunicazione, coordinando l’azione non soltanto a Bruxelles, ma anche nelle capitali nazionali che possono determinare gli equilibri all’interno del Consiglio.
La questione del valore diventa particolarmente rilevante quando si considera quanto possono essere pagate le società di public affairs. Non esiste un tariffario ufficiale di Bruxelles e il contenuto dei singoli incarichi varia considerevolmente, ma il Registro per la trasparenza dell’Unione europea offre un’indicazione utile degli importi in gioco. Gli intermediari dichiarano sia la stima dei ricavi annuali attribuibili, per ciascun cliente, alle attività di rappresentanza degli interessi coperte dal Registro, sia i ricavi annuali aggregati riferibili a tali attività. Le cifre sono quindi stime autodichiarate, espresse per fasce, e non fatture, valori contrattuali certificati o necessariamente corrispondenti all’intero valore commerciale del rapporto. Le regole si applicano non soltanto alle società tradizionali di public affairs, ma anche agli studi legali quando agiscono per conto dei clienti con l’obiettivo di influenzare future politiche o normative dell’Unione europea.
Anche con queste precisazioni, gli ordini di grandezza sono notevoli. Le dichiarazioni pubbliche più recenti mostrano che i ricavi attribuiti alle attività di rappresentanza degli interessi per un singolo cliente possono variare da poche decine di migliaia a diverse centinaia di migliaia di euro all’anno. L’esame delle dichiarazioni di cinque grandi operatori di Bruxelles ha evidenziato ricavi annuali pertinenti compresi tra meno di 2 milioni e circa 8,5 milioni di euro, per un totale complessivo vicino ai 24 milioni. Non si tratta né di una media dell’intero mercato né di una classifica della qualità, ma il dato offre un’indicazione chiara delle dimensioni commerciali raggiunte da un numero relativamente ristretto di società.
Di fronte a questi importi, un’impresa che sottoscrive un contratto del valore di centinaia di migliaia di euro ha il diritto di aspettarsi capacità di giudizio strategico, autentica conoscenza del settore, coinvolgimento diretto dei professionisti senior e un lavoro di qualità costantemente elevata. Dimensioni, notorietà del marchio e fatturato non garantiscono tuttavia nessuno di questi elementi. La presentazione commerciale può essere condotta da partner senior, ex funzionari o personalità molto conosciute, la cui reputazione, esperienza e rete di relazioni costituiscono una parte centrale dell’offerta, mentre una parte significativa dell’attività successiva può essere delegata ad account manager, consulenti junior, giovani professionisti in formazione e stagisti.
Voglio essere particolarmente chiaro su questo punto: sono fortemente favorevole all’ingresso dei giovani nella professione del public affairs. Non sono loro il problema, né dovrebbero essere considerati semplicemente come manodopera a basso costo al servizio dei consulenti senior. Al contrario, i giovani professionisti possono portare proprio le competenze di cui il settore ha sempre più bisogno, tra cui una conoscenza concreta dell’intelligenza artificiale, dell’analisi dei dati, della cybersicurezza, del cloud computing, dei semiconduttori, delle reti di telecomunicazioni, delle piattaforme digitali, della robotica e delle altre tecnologie che stanno diventando centrali per le politiche europee.
Un giovane professionista che comprenda davvero la tecnologia oggetto di regolamentazione può risultare molto più prezioso in una discussione politica di un consulente senior dotato di un titolo prestigioso e di una rubrica di contatti ormai invecchiata. Bruxelles ha bisogno di più persone capaci di spiegare come funziona un modello di intelligenza artificiale, come viene costruita un’infrastruttura cloud, come vengono finanziate le reti di telecomunicazioni, come funzionano le catene di approvvigionamento dei semiconduttori e in che modo la regolamentazione incide sull’implementazione industriale.
Il problema, quindi, non è l’età, ma la distanza tra ciò che viene venduto e ciò che viene effettivamente consegnato. Una squadra ben organizzata può combinare l’energia, le conoscenze tecnologiche e le capacità analitiche dei giovani professionisti con il giudizio politico, la memoria istituzionale, le capacità negoziali e le relazioni consolidate dei consulenti più esperti. La debolezza emerge quando la struttura diventa una piramide nella quale il partner senior vende la promessa dell’influenza, l’account director gestisce il rapporto commerciale, i consulenti junior producono la maggior parte del lavoro quotidiano e il cliente paga un sovrapprezzo fondato soprattutto sulla reputazione complessiva della società, anziché sull’esperienza senior realmente dedicata al mandato.
L’intelligenza artificiale generativa, insieme ad agenti AI sempre più capaci, sta per mettere alla prova questo modello con una forza straordinaria. Gli agenti AI sono sistemi capaci di monitorare gli sviluppi, confrontare le posizioni istituzionali, aggiornare banche dati ed eseguire flussi di lavoro articolati in più fasi con un intervento umano limitato. Il monitoraggio legislativo, l’analisi dei media, i resoconti delle riunioni, la mappatura degli stakeholder, le ricerche preliminari e le prime bozze possono già essere prodotti in una frazione del tempo tradizionalmente necessario. Un rapporto settimanale che in passato richiedeva diversi giorni di lavoro junior, oppure una mappa degli stakeholder costruita in gran parte utilizzando informazioni pubbliche, sarà sempre più difficile da vendere come prodotto premium quando i clienti potranno generare internamente materiali comparabili.
Per le società tradizionali costruite intorno a un impiego massiccio di lavoro junior destinato alla produzione di questi materiali, ciò non assomiglierà a un graduale programma di efficientamento, ma a uno tsunami.
L’AI non eliminerà il public affairs, ma rimuoverà gran parte della giustificazione economica per l’applicazione di compensi elevati alle attività ordinarie di elaborazione delle informazioni. Le società di consulenza dovranno spiegare perché i clienti dovrebbero continuare a pagare incarichi a sei cifre per un lavoro che la tecnologia può eseguire a una frazione del costo tradizionale. Dovranno inoltre decidere se trasferire i conseguenti guadagni di produttività ai clienti attraverso compensi più bassi, analisi più approfondite, consulenza maggiormente personalizzata o un maggiore coinvolgimento dei professionisti senior.
I clienti non dovrebbero continuare a pagare le tariffe di ieri per un lavoro svolto con la produttività di domani.
Le società che avranno successo saranno quelle capaci di passare decisamente dalla vendita di informazioni all’offerta di giudizio strategico. Il loro valore consisterà nel comprendere la strategia industriale del cliente, anticipare il cambiamento politico, individuare il momento decisivo nel quale intervenire, costruire coalizioni tra settori e Paesi, sottoporre gli argomenti alla prova delle obiezioni tecniche e politiche e dire al management quando la posizione preferita è irrealistica. Utilizzeranno ampiamente l’AI, ma non confonderanno la capacità di generare un documento con quella di modificare il corso di una decisione.
Per i giovani professionisti dotati di competenze tecnologiche, questa trasformazione dovrebbe migliorare la qualità del lavoro, non ridurre le opportunità. Dovrebbero dedicare meno tempo a copiare gli aggiornamenti istituzionali nei rapporti settimanali e più tempo ad analizzare le conseguenze, mettere in discussione le ipotesi e contribuire direttamente alla strategia. La capacità di combinare comprensione tecnologica e utilizzo intelligente dell’AI potrebbe diventare una delle competenze più preziose nel futuro mercato del public affairs.
Il giudizio umano resterà essenziale, perché l’influenza dipende in ultima analisi dalla fiducia, dalla credibilità, dalla scelta del momento giusto, dalla negoziazione e dalla responsabilità. L’AI può analizzare migliaia di documenti e suggerire argomentazioni, ma non può assumersi la responsabilità di consigliare a un amministratore delegato di cambiare rotta, ricostruire una relazione istituzionale compromessa o decidere quale compromesso un settore industriale dovrebbe accettare. La tecnologia può sostenere la strategia, ma non può sostituire l’impegno umano e la responsabilità necessari per attuarla.
Anche i clienti devono assumersi la propria parte di responsabilità per i risultati deludenti. Le imprese nominano spesso i consulenti quando un dossier politico è già in una fase avanzata, definiscono obiettivi vaghi o contraddittori, cambiano posizione durante il processo o non forniscono gli elementi necessari per sostenere le proprie argomentazioni. Alcune considerano una società di lobbying come un mezzo per esternalizzare completamente la gestione della politica europea, dimenticando che le istituzioni vogliono confrontarsi anche con dirigenti senior che conoscano il tema e siano in grado di assumersi la responsabilità della posizione aziendale. Neppure una società di consulenza eccellente può compensare pienamente le debolezze di un cliente che non disponga di coordinamento interno, attenzione manageriale o una strategia coerente.
L’AI renderà sempre più visibile la differenza tra autentico valore strategico e costose attività di routine. Prima di rinnovare un contratto del valore di centinaia di migliaia di euro, ogni amministratore delegato dovrebbe chiedersi che cosa sarebbe accaduto diversamente senza il coinvolgimento di quella società, quale valore concreto sia stato creato, chi abbia realmente svolto il lavoro, quanto tempo i professionisti senior abbiano dedicato al mandato, quali attività vengano ora automatizzate e se i conseguenti guadagni di produttività stiano migliorando il servizio ricevuto dal cliente.
Soltanto risposte precise e documentate a queste domande possono rivelare se un’impresa stia acquistando una competenza strategica indispensabile oppure soltanto una costosa sensazione di essere rappresentata a Bruxelles. Nell’era dell’intelligenza artificiale, questa differenza diventerà molto più facile da misurare.
I dati finanziari si basano sulle informazioni disponibili nel Registro per la trasparenza dell’Unione europea e nei relativi dataset pubblici, consultati il 18 agosto 2026. Si tratta di stime autodichiarate, espresse, ove applicabile, in fasce di valore e limitate alle attività che rientrano nell’ambito del Registro. Le cifre riportate nell’articolo sono state arrotondate e le singole società non sono identificate, poiché i dati vengono utilizzati esclusivamente per illustrare le dimensioni e la struttura del mercato del public affairs a Bruxelles, non per valutare la qualità di una specifica società.
